21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展和工業(yè)技術(shù)進(jìn)步必然帶來設(shè)備管理從觀念到模式的變革。過去我們常說：忘記過去就是意味著背叛，現(xiàn)在我們要說：固守過去就預(yù)示著失敗。以下是TPM設(shè)備管理咨詢公司對(duì)設(shè)備管理思維模式創(chuàng)新的分析。

　　

　　

　　

　設(shè)備管理

　　

　　一、主角與配角的辯證觀

　　

　　常聽企業(yè)的人說，TPM設(shè)備管理常處于被動(dòng)的、從屬的和配角的地位。其實(shí)，一臺(tái)戲無所謂主角和配角。名義上的配角演技出色，常常成為觀眾心目中的主角。即使是主角真正出色，若沒有若干高超的配角搭檔，全戲也難出彩。TPM設(shè)備管理作為子系統(tǒng)，與質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)、安全、環(huán)保一樣，構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)管理的大系統(tǒng)，缺一不可，而且互相影響，互相依存。TPM設(shè)備管理系統(tǒng)不去認(rèn)真的設(shè)計(jì)，科學(xué)的構(gòu)造，終會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重制約。從這種意義上說，它已成為企業(yè)這臺(tái)戲的“主角”。反過來，出色運(yùn)行的TPM設(shè)備管理系統(tǒng)，又可以大大促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，從這種意義上說也是“主角”。而那種不好不壞，無聲無色，“救火隊(duì)”功能的TPM設(shè)備管理，則永遠(yuǎn)居于“配角”的地位。TPM設(shè)備管理工作者從心理上應(yīng)安于名義上的配角，從行為上應(yīng)無愧一個(gè)出色的配角，從功能上應(yīng)爭(zhēng)當(dāng)企業(yè)運(yùn)行的主角。

　　

　　效益最大化是企業(yè)追求的永恒目標(biāo)，TPM設(shè)備管理能否成為企業(yè)發(fā)展的主角，要看它對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)。

　　

　　二、TPM設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力

　　

　　1997年廣州TPM設(shè)備管理與維修國際會(huì)議提出“TPM設(shè)備管理是生產(chǎn)力”的口號(hào)。這一提法是有其根據(jù)的。

　　

　　1．微觀：從OEE到TEEP

　　

　　在TnPM里，設(shè)備綜合效率即全效率OEE的計(jì)算，可以較全面地反映生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)TPM設(shè)備管理對(duì)設(shè)備綜合效率的影響。我們?cè)谟?jì)算OEE時(shí)，遇到計(jì)劃停機(jī)以外的外部因素，如無訂單、停水、電、氣、汽、待料等造成停機(jī)損失，常不知如何處理。當(dāng)我們把OEE的計(jì)算作一擴(kuò)展，給出“設(shè)備完全有效生產(chǎn)率（TEEP）”這一新概念和新算法，上述的問題就迎刃而解。

　　

　　2．中觀：從壽命周期費(fèi)用到壽命周期效益

　　

　　在后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)中，對(duì)壽命周期費(fèi)用的論述已很多，但壽命周期費(fèi)用只反映了設(shè)備上的支出，卻沒有反映設(shè)備上的收益。后來的研究又引入了壽命周期利潤的概念。而由于六大損失和其他非計(jì)劃停機(jī)的外部因素影響，又造成了未能實(shí)現(xiàn)的收入損失。這些因素既涉及到設(shè)備的前期管理，又涉及到現(xiàn)場(chǎng)的日常管理、維修管理等諸方面。

　　

　　3．次宏觀：經(jīng)濟(jì)分析

　　

　　企業(yè)利潤是由收入與成本之差來決定的。企業(yè)效益最大化就是利潤最大化和成本最小化。影響企業(yè)利潤諸多因素中，有很多項(xiàng)與TPM設(shè)備管理直接或間接相關(guān)。

　　

　　4．宏觀：設(shè)備的廣義輸出

　　

　　從廣義上講，設(shè)備的輸入內(nèi)容是材料、能源和人員，而設(shè)備的輸出是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、交貨期、安全/環(huán)保、勞動(dòng)情緒。廣義輸出中的六項(xiàng)內(nèi)容，有三項(xiàng)直接創(chuàng)造企業(yè)的有形資產(chǎn)，即產(chǎn)量、質(zhì)量和成本，有四項(xiàng)創(chuàng)造著企業(yè)的無形資產(chǎn)，即質(zhì)量（美譽(yù)）、交貨期（信譽(yù)）、安全/環(huán)保（社會(huì)效益）、勞動(dòng)情緒（精神面貌）。

　　

　　以上四個(gè)方面，從微觀到宏觀說明：TPM設(shè)備管理創(chuàng)造生產(chǎn)力是無庸置疑的。企業(yè)對(duì)此越早認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)越深刻，越有利于從被動(dòng)的TPM設(shè)備管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)的TPM設(shè)備管理。TPM設(shè)備管理要當(dāng)作企業(yè)管理的重要方面去研究、開發(fā)、設(shè)計(jì)和策劃。

　　

　　三、TPM設(shè)備管理重組再造

　　

　　1．跟著外國人走

　　

　　幾十年來，我國的TPM設(shè)備管理一直跟著外國人的腳步走。解放初期，我們完全照抄原蘇聯(lián)的計(jì)劃預(yù)修體制。時(shí)至今日，一些企業(yè)沿用原蘇聯(lián)的大、中、小修方式管理設(shè)備。改革開放二十余年，后勤工程學(xué)、綜合工程學(xué)、全員生產(chǎn)維修（TPM）以及狀態(tài)維修等方式，先后傳入我國。我國企業(yè)廣泛吸納國外先進(jìn)管理方式，提出了設(shè)備綜合管理的思路，但始終沒有形成真正獨(dú)具特色的管理方式。十年之后的發(fā)展初期，我們跟著外國人的腳步走，照貓畫虎，沒有錯(cuò)。

　　

　　2．到了思考和創(chuàng)新的時(shí)代

　　

　　縱觀國內(nèi)外企業(yè)，有的壽命短至二、三年，有的長(zhǎng)至十年就走過了生長(zhǎng)、快速生長(zhǎng)、緩慢生長(zhǎng)直至消亡的道路，我們稱之為生長(zhǎng)的極限。企業(yè)生長(zhǎng)的軌跡象一條西格瑪曲線，而這一過程相似于人的成長(zhǎng)過程。企業(yè)生長(zhǎng)的極限是較普遍的規(guī)律，但并不是必然的規(guī)律。之所以大多數(shù)企業(yè)終要走入生長(zhǎng)的極限，是因?yàn)樵谄髽I(yè)高速成長(zhǎng)乃至成功之后，隨著市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的工藝逐漸落后，設(shè)備日益陳舊，產(chǎn)品日益老化、成本相對(duì)上升。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的膨脹臃腫，內(nèi)耗成本的增加，管理反應(yīng)的遲鈍，以及人員慢慢滋生的懶惰，這一切也就預(yù)示著企業(yè)的失敗和滅亡。企業(yè)要繼續(xù)成長(zhǎng)，必需脫離原來的軌跡，在進(jìn)入緩慢成長(zhǎng)期后，要及時(shí)進(jìn)行重組再造，脫胎換骨改革。不是循著原來的軌跡，而要重新畫一條西格瑪曲線。這一重組再造的過程有阻力、有壓力、有困難、有風(fēng)險(xiǎn)。往往讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)難下決心，這也往往釀就了失敗的命運(yùn)。企業(yè)的生長(zhǎng)極限與TPM設(shè)備管理的生長(zhǎng)軌跡十分相似，而且息息相關(guān)。因?yàn)樵O(shè)備的陳舊，設(shè)備有形和無形磨損的嚴(yán)重，TPM設(shè)備管理的落后，都使設(shè)備能力走到了生長(zhǎng)的極限。對(duì)企業(yè)來講，就意味著生產(chǎn)成本居高不下，產(chǎn)品的落后，質(zhì)量的低劣，競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)格的下滑。在生長(zhǎng)的極限，TPM設(shè)備管理的重組再造與企業(yè)的重組再造同等重要，而且已成為其重要的組成部分。

　　

　　我國的企業(yè)已有不少進(jìn)入了緩慢生長(zhǎng)期或走到了成長(zhǎng)的極限，企業(yè)的重組再造勢(shì)所必然，TPM設(shè)備管理的重組再造也勢(shì)所必然，看我們的企業(yè)是否認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有沒有否定自己，脫胎換骨的決心。

　　

　　3．從改變心智模式做起

　　

　　什么是心智模式？心智模式是人們思考問題的習(xí)慣、軌跡和思路。一頭馬戲團(tuán)里的小象，每演完節(jié)目都被拴在外面的柱子上。十幾年后，小象長(zhǎng)成了大象，演完節(jié)目仍然被拴在柱子上，細(xì)細(xì)的繩子和柱子根本拴不住這頭力拔千鈞的大象，實(shí)際上拴住的是它的心智模式。人也有自我束縛的心智模式。人的心智模式總是受著以往的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、規(guī)則、傳統(tǒng)、教條的影響。成功的企業(yè)家更難改變?cè)瓉淼男闹悄Ｊ?。一家公司新任的?jīng)理在他的就職演說中說：“到目前為止，我們企業(yè)一直運(yùn)行很成功，成績(jī)裴然，如果大家希望她繼續(xù)成功發(fā)展，就要徹底改變我們以往的結(jié)構(gòu)和做法。”他的話大多數(shù)人都不理解。但是他預(yù)見了企業(yè)已進(jìn)入了成長(zhǎng)的極限，做出了改革的決策。所以，企業(yè)和TPM設(shè)備管理的重組再造要從改變?nèi)藗兊男闹悄Ｊ阶銎稹?/div>