KTPM新益為TPM培訓(xùn)公司概述：為什么TPM管理的推進(jìn)在中國成功率這么低？個人認(rèn)為TPM實(shí)施的成功與否與一個企業(yè)的文化有著莫大的關(guān)系。忽略企業(yè)文化建設(shè)的TPM管理，員工會形成很多陋習(xí)。而這些陋習(xí)長期得不到糾正，就會逐步積淀成企業(yè)文化的糟粕，加速TPM管理的衰敗。

　　TPM管理與企業(yè)文化

　　一、企業(yè)文化對TPM管理工作的影響

　　記得剛畢業(yè)時，本人就職于東風(fēng)康明斯。當(dāng)時的東風(fēng)康明斯純粹是一家國營企業(yè)，根本就沒有TPM的概念，也沒有什么預(yù)防性維護(hù)、預(yù)知性維護(hù)，只有一個簡單的計劃維護(hù)和事后維修。但是，它繼承了東風(fēng)公司企業(yè)文化的精華，在我的印象中，當(dāng)時的東風(fēng)康明斯設(shè)備故障率并不高，因為他們的設(shè)備保養(yǎng)（也就是我們現(xiàn)在所說的自主維護(hù)）做得非常好。每天下班前操作工要將設(shè)備加工產(chǎn)生的鐵屑清掃得干干凈凈，上班前點(diǎn)檢、潤滑都做得非常到位，操作工與設(shè)備就像伙伴關(guān)系。給我印象最深的是他們的周末保養(yǎng)，每周五下午上至科長、主任、工程師，下至操作工，每人都分配一臺設(shè)備保養(yǎng)，這種保養(yǎng)可以說做到了極致，設(shè)備科對每臺設(shè)備都給予評級，并同保養(yǎng)人的獎金掛鉤，執(zhí)行得非常嚴(yán)格。

　　記得第一次保養(yǎng)時分配給我一臺工具磨，我問我們科長，設(shè)備擦到什么程度才算合格，我們科長當(dāng)時很風(fēng)趣地說：“你能放心地將你家的面在設(shè)備的任何地方和，就算合格了”，雖然有些夸張，但很貼切。一臺工具磨雖然很小，但保養(yǎng)人員能拆下的地方都必須拆下，將油污清洗干凈，滑臺、導(dǎo)軌、滾珠、絲杠、以及設(shè)備表面任何地方都不能有一點(diǎn)油污，而且潤滑也要到位。設(shè)備科的檢查人員帶著白手套檢查，有一點(diǎn)油污都必須重新擦拭，然后重新檢查，直到合格。

　　這么嚴(yán)格的檢查對現(xiàn)在很多企業(yè)來說幾乎是不可能的，但在當(dāng)時的東風(fēng)康明斯執(zhí)行得非常好，我認(rèn)為這跟企業(yè)的文化有著密切的關(guān)系。老一輩的員工是這么做的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是這么做的，對于新員工，師傅也是這么教的。在整個企業(yè)，所有的人都認(rèn)為設(shè)備就應(yīng)該這么保養(yǎng)，這種多年形成的習(xí)慣，就是好的企業(yè)文化的重要組成部分，這就是企業(yè)文化的力量。

　　后來到了東風(fēng)的另一家合資公司，全新的廠房、全新的設(shè)備、年輕的員工，由于絕大部分操作工是從技校畢業(yè)就來到這里，沒有人告訴他們該保養(yǎng)設(shè)備，他們就只知道使用設(shè)備，設(shè)備保養(yǎng)不關(guān)自己的事，即使領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，設(shè)備保養(yǎng)也只是流于一種形式，那種好的文化傳承已經(jīng)不復(fù)存在。雖然后來公司高層意識到這個問題，并大力推行TPM，但由于沒有一種好的文化積淀，推行時阻力非常大。不過隨著時間的推移，從上至下不斷反復(fù)強(qiáng)化，在我離開時，十多年過去了，員工已逐漸接受設(shè)備保養(yǎng)，但離東風(fēng)康明斯的設(shè)備保養(yǎng)境界還差得很遠(yuǎn)，可見一種文化的形成是需要長期的積淀才能形成的。

　　二、TPM管理對建設(shè)企業(yè)文化的影響

　　1、形成了自信的文化

　　當(dāng)TPM提出了挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，所有的員工普遍都表現(xiàn)為不自信，這種不自信往往表現(xiàn)為說做不到，或者說絕對不可能，這些做不到和不可能的懷疑態(tài)度會在員工里流傳，成為共同的限制性信念。TPM設(shè)定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)后，會通過各種工具和方法，對企業(yè)原有的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)的量化和分析，讓每一個員工都能充分認(rèn)識到在我們的企業(yè)里，到處都充滿了浪費(fèi)和燒錢的現(xiàn)象。這些浪費(fèi)和燒錢是用量化的數(shù)據(jù)分析出來的，具有很強(qiáng)的可信度。當(dāng)員工逐漸明白是什么消耗了我們大量的能量后，對TPM這個超級目標(biāo)就半信半疑接受了。TPM開始推行時，在不同的階段設(shè)置不同的步驟和目標(biāo)，每一個步驟和目標(biāo)達(dá)成后，都會讓員工充分感受到成功的喜悅和自豪，對整體具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有了自信。這種自信還表現(xiàn)在現(xiàn)場因為發(fā)生了巨大的變化?？蛻?、上級部門及同業(yè)不斷前來企業(yè)參觀，客戶的肯定和同行的贊譽(yù)都會讓員工更有自信，企業(yè)更有尊嚴(yán)。

　　2、促進(jìn)了了執(zhí)行力的文化

　　沒有執(zhí)行力，一切都是零。執(zhí)行力現(xiàn)在成為很多企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的一個課題。TPM通過誓師大會，包括相應(yīng)的看板展示管理，包括強(qiáng)有力的分階段的診斷評估，包括全公司上下一致的關(guān)注，無形中形成了一種氣氛，這種氣氛就是讓所有人不得不做，不得不做好。這種氣氛會讓每一個管理者和每一個員工都會認(rèn)認(rèn)真真按照TPM的計劃去實(shí)施。從而促進(jìn)了企業(yè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力文化。

　　3、強(qiáng)化了團(tuán)隊的精神文化

　　團(tuán)隊精神在企業(yè)來說是最核心的一種精神，原有的公司結(jié)構(gòu)我們稱之為縱向職能分工。縱向職能分工在企業(yè)來說，一開始起到了積極的作用，因為職責(zé)分明，但是企業(yè)慢慢在發(fā)展，市場變化在不斷的深入，原有的職能分工已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足現(xiàn)在市場的需求。職能分工另外的弊病就是造成“山頭主義”，每一個人都從自己的立場出發(fā)，為了自我的安全，很少考慮整體會怎么樣，對整個的工作會有怎么樣的影響，往往都是自保的心態(tài)，使企業(yè)走向低效率、官僚扯皮的怪圈。TPM是一種橫向的項目結(jié)構(gòu)制，對原有的縱向機(jī)能起了一個很好的沖擊和完善。大家以項目優(yōu)先，發(fā)揮每一個部隊每一個職能的積極作用，相互配合，互相支持，共同去完成這個超級的工作，無形中強(qiáng)化了企業(yè)的團(tuán)隊精神文化。

　　4、成就了學(xué)習(xí)的文化

　　因為目標(biāo)是具有挑戰(zhàn)性的，大大超出了員工原有的技能水平。要達(dá)成這個超級目標(biāo)，所有員工和管理人員都必須不斷的學(xué)習(xí)，不斷的提升才有可能做到。學(xué)習(xí)的方式在TPM中也是多種多樣的。比如觀摩，現(xiàn)場通過對不同部門、不同企業(yè)、不同行業(yè)的觀摩，包括充分的交流，是最好的現(xiàn)場學(xué)習(xí)，看到別人做到了，自己的信心也同樣形成，看到別人做得不好的，回去自己加以提高加以改善，這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會。另外TPM最核心的小組活動，也為學(xué)習(xí)文化創(chuàng)造了良好的氛圍。小組的人員針對不同的項目、不同的問題進(jìn)行充分討論，不斷的分析，互相切磋，定期的活動，都能夠使所有成員的技能在短期內(nèi)迅速提升，慢慢形成學(xué)習(xí)的氛圍和習(xí)慣。還有發(fā)表大會和合理化建議等活動，定期的發(fā)表大會是非常有效的方法，大家一起分享好的技術(shù)、好的方法，共同學(xué)習(xí)、整體提高。

　　5、促成了開放的文化

　　TPM的推行沖擊了企業(yè)原有的三個層面：第一沖擊原有的部門觀念。部門代表一切的觀念慢慢逐漸放棄，從以前縱向的職能分工，到現(xiàn)在橫向的項目管理，有力地消除了原有的本位主義和“山頭”現(xiàn)象，形成了新的和諧秩序和大局觀念。第二個沖擊原有的本職觀念。在以前，只要做好本職工作就萬事大吉，到現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，TPM要求員工以積極的眼光，去看本工作本部門還有什么改善的，并協(xié)同其它部門的員工聯(lián)手改善。第三個沖擊是使每個人都形成了接納的觀念。以前因為部門跟本位主義的觀念，使很多人會拒絕外來的變化，外來的融入同參與，通過TPM使大家有比較好的心態(tài)來接納不同的觀點(diǎn)，接受更多的沖擊。并加以吸收、提升，使自己有更好的進(jìn)步。