在公司一樓培訓(xùn)室由TPM管理咨詢公司對(duì)設(shè)備管理理論與方法具體、有針對(duì)性并結(jié)合案例進(jìn)行了講解。本次培訓(xùn)內(nèi)容凝聚了多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。講課過程中感觸頗多。

　　TPM學(xué)習(xí)心得

　　本次的培訓(xùn)，TPM管理咨詢公司就從自己的實(shí)踐經(jīng)歷中，講解了設(shè)備管理的概念與組織形試，其中包括設(shè)備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設(shè)計(jì)、制造、安裝驗(yàn)收、臺(tái)賬管理、日常管理、維護(hù)保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報(bào)廢的全部過程），分段管理形式（從設(shè)備的規(guī)劃到安裝由一個(gè)部門管理，從驗(yàn)收到報(bào)廢由一個(gè)部門管理）。用案例與他自己的一些經(jīng)驗(yàn)和心得，從中讓我們可以看到搞設(shè)備的人如何能夠通過自己的努力在每一個(gè)環(huán)節(jié)里注意其中的細(xì)節(jié)改變企業(yè)的運(yùn)作水平，提高設(shè)備的利用率與全好率。

　　1.關(guān)于模式，我很認(rèn)同該TPM管理咨詢公司講的一種觀念：無論那種模式，實(shí)際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進(jìn)行改變，從而對(duì)設(shè)備管理理念與實(shí)行方法上有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而改變?nèi)说男袨榕c素質(zhì)。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設(shè)備工作都是硬碰硬的，干設(shè)備的人應(yīng)該實(shí)實(shí)在在地做一些實(shí)際的工作，從實(shí)際出發(fā)、實(shí)事求事、理念結(jié)合實(shí)際在基層中去調(diào)研，進(jìn)而來改變?cè)O(shè)備運(yùn)行和維護(hù)的水平，達(dá)到所謂的四化：“生產(chǎn)保障最大化，運(yùn)行成本最低化，安全風(fēng)險(xiǎn)最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化。”

　　2.至于達(dá)到這四化的標(biāo)準(zhǔn)，該TPM管理咨詢公司提出了5道防線的概念：

　　2.1第一道防線：全員維護(hù)；

　　2.2第二道防線：預(yù)防維修；

　　2.3第三道防線：快速搶修；

　　2.4第四道防線：確保安全；

　　2.5第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。

　　3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個(gè)觀點(diǎn)：無論那種模式，實(shí)際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅(jiān)持不懈的把它做實(shí)。設(shè)備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個(gè)搞設(shè)備的人都耳熟能詳?shù)哪切〇|西：全員參與，維護(hù)重于維修，定人定機(jī)，預(yù)防維修……等等等等。該TPM管理咨詢公司講到最后，也說得很明白：“至于是5S，還是6S、7S，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式。”

　　4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓(xùn)，哪些是真正實(shí)用的呢？為什么說該TPM管理咨詢公司的水平很高，他的培訓(xùn)的價(jià)值在哪里呢？——如下：

　　4.1培訓(xùn)的第一個(gè)意義，我們平時(shí)都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時(shí)間坐下來靜靜地想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵?，忙得是否有意義，是否有需要改進(jìn)的地方？是窮于應(yīng)付，還是忙得其所？

　　4.2培訓(xùn)的第二個(gè)意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細(xì)細(xì)梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。

　　4.3培訓(xùn)的第三個(gè)意義：象這位培訓(xùn)的TPM管理咨詢公司這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。

　　4.4培訓(xùn)的第四個(gè)意義：這樣的培訓(xùn)中，有大量的實(shí)際的案例，這位培訓(xùn)的TPM管理咨詢公司用大量的圖片、視頻實(shí)例，向我們展示了他對(duì)設(shè)備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實(shí)的管理實(shí)踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。

　　5.結(jié)合公司的實(shí)際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒：

　　5.1關(guān)于全員維護(hù)：

　　5.1.1在公司，一個(gè)極其突出的現(xiàn)象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現(xiàn)象，因?yàn)樵O(shè)備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機(jī)修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認(rèn)為設(shè)備壞了與自己毫無關(guān)系。以電機(jī)為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責(zé)任心缺乏，斷料是家常便飯，風(fēng)機(jī)因此被燒壞沒有幾個(gè)操作工覺得自己是有責(zé)任的。這種狀況的改變，需要我們?cè)O(shè)備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進(jìn)一些激勵(lì)措施，想辦法動(dòng)員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務(wù)求克服熟視無睹、久已成習(xí)的不良習(xí)慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。

　　5.1.2設(shè)備的維護(hù)，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級(jí)保養(yǎng)制度只不過是個(gè)概念而已，對(duì)于設(shè)備的管理，最重要、最基本的就是這三點(diǎn)。但是這三點(diǎn)也有很多的名堂可以探索：

　　5.1.2.1以公司而言，讓操作工做好這三項(xiàng)工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢螺栓進(jìn)行點(diǎn)檢，自行對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各車間的生產(chǎn)人員，去做好一些極其簡(jiǎn)單、極其容易、但是堅(jiān)持不懈做下來就可以極大地減少設(shè)備故障率。比如：

　　5.1.2.2以檢查為例，對(duì)螺栓的松動(dòng)、車刀的變鈍、冷卻泵機(jī)冷卻水的溫度范圍，減速機(jī)機(jī)封的潤滑油質(zhì)與泄漏，現(xiàn)場(chǎng)各法蘭、管路是否有泄露，機(jī)泵的運(yùn)行聲音是否有異常，等等之類的東西去看一眼，填一個(gè)表，應(yīng)該是完全可以做到的。

　　5.1.2.3例如設(shè)備的清潔工作，不必強(qiáng)求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進(jìn)行一次徹底的清潔，也應(yīng)該是完全可行的。

　　5.1.2.4例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢螺栓進(jìn)行點(diǎn)檢，自行對(duì)設(shè)備點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，而其他車間也應(yīng)可以做到。

　　5.1.2.5例如緊固，每一個(gè)班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動(dòng)，操作工就有責(zé)任第一個(gè)發(fā)現(xiàn)，并第一個(gè)用扳手將其緊固。

　　5.1.3設(shè)備部門，完全可以將這些最基本的、最簡(jiǎn)單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結(jié)起來，形成看板，通過培訓(xùn)、抽查、采取切實(shí)可行的激勵(lì)措施等，將最基本也最重要的設(shè)備基礎(chǔ)管理做好，做到位。

　　5.1.4推行的方法，如TPM管理咨詢公司所說，我們可以通過一些方法巧妙地進(jìn)行：

　　5.1.4.1例如，和車間負(fù)責(zé)人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

　　5.1.4.2或者，可以指定一個(gè)不相干的人，按照制定的標(biāo)準(zhǔn)到現(xiàn)場(chǎng)檢查，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以直接在現(xiàn)場(chǎng)罰款，當(dāng)然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。

　　5.1.4.3或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進(jìn)這些工作。

　　5.1.4.4一個(gè)很關(guān)鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡(jiǎn)單、快捷、廉價(jià)、有效的。否則，推行一些不切實(shí)際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當(dāng)中。

　　5.2設(shè)備的維修：

　　5.2.1克勞士比(Philip Crosby)的質(zhì)量哲學(xué)提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費(fèi)1元，排除隱患時(shí)就需要花費(fèi)10元，而當(dāng)發(fā)生故障時(shí)就需要花費(fèi)100元。對(duì)于這一點(diǎn)，公司至今都有著極其深刻的教訓(xùn)。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經(jīng)磨損漏油卻不修，到了一定程度內(nèi)軸承磨損了，就需要花費(fèi)近20000多的費(fèi)用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設(shè)備維修的質(zhì)量。

　　5.2.2對(duì)于維修人員，設(shè)備部門將加強(qiáng)內(nèi)部的考核。對(duì)于平時(shí)肯干、會(huì)干、水平高、實(shí)際業(yè)績(jī)上也干得好的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)干得不好、又不肯干的人進(jìn)行處罰。培訓(xùn)TPM管理咨詢公司所舉的對(duì)技術(shù)人

　　員進(jìn)行評(píng)定等級(jí)的方法非常值得借鑒。

　　5.3備件的管理：

　　5.3.1設(shè)備的備件的管理在培訓(xùn)中作為第二道防線的一部分內(nèi)容，培訓(xùn)TPM管理咨詢公司進(jìn)行了大力的發(fā)揮。對(duì)他的發(fā)揮我非常得認(rèn)同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。

　　5.3.2重視備件管理來自于兩個(gè)方面的需求，一方面是備件的短缺會(huì)造成生產(chǎn)的停滯，這種停滯往往對(duì)于生產(chǎn)來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲(chǔ)備不合理，備得多了或者不恰當(dāng)?shù)貍?，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。

　　5.3.3所以，對(duì)于設(shè)備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現(xiàn)水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會(huì)在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點(diǎn)，把“是否會(huì)報(bào)采購計(jì)劃”當(dāng)成一個(gè)設(shè)備人員是否成熟、水平高低的重要標(biāo)志。

　　5.3.4備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實(shí)際上我們只能根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，必須從實(shí)際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標(biāo)準(zhǔn)化、國產(chǎn)化，庫存最低、種類最少、保障最大。

　　5.3.4事實(shí)上，作為一個(gè)設(shè)備管理人員，他會(huì)本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對(duì)此，培訓(xùn)的TPM管理咨詢公司列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓(xùn)的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子：

　　5.3.4.1管理者應(yīng)珍惜每一次對(duì)大型設(shè)備“開膛破肚”的機(jī)會(huì)，利用設(shè)備解體的機(jī)會(huì)，把設(shè)備內(nèi)部的配件型號(hào)規(guī)格、尺寸等參數(shù)弄清楚。

　　5.3.4.2對(duì)于進(jìn)口備件，要想盡辦法尋找國內(nèi)的替代廠家。這一點(diǎn)對(duì)于我們不太顯著。但其思路對(duì)于我們有重要的借鑒意義。

　　5.3.4.3借助廠家對(duì)非標(biāo)件進(jìn)行管理。培訓(xùn)TPM管理咨詢公司舉海爾的減速機(jī)為例，闡釋海爾如何通過常州減速機(jī)的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號(hào)的減速機(jī)進(jìn)行了盤點(diǎn)，進(jìn)而通過常州減速機(jī)廠去備貨，簽訂協(xié)議，確保在減速機(jī)發(fā)生故障時(shí)，又該代理方完成備件的緊急供應(yīng)。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。

　　5.3.4.4盡量少用非標(biāo)件，盡量減少軟件系統(tǒng)的種類。這條心得，對(duì)于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個(gè)角度完善類似的一項(xiàng)工作，那就是：盡快把K3系統(tǒng)中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時(shí)，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號(hào)，明白該編號(hào)的備

　　件的更具體的參數(shù)，之前曾經(jīng)發(fā)生過的重要問題，需要注意的關(guān)鍵事項(xiàng)。等等。這將是非常有意義的一項(xiàng)工作。

　　5.3.4.5對(duì)于頻繁采購的備件，對(duì)于費(fèi)用消耗極大的備件，應(yīng)該多問幾個(gè)為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設(shè)備改進(jìn)的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內(nèi)磁缸，潤滑油。（培訓(xùn)TPM管理咨詢公司的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更換液壓油的油泵）

　　5.3.4.6接上條所說，要從“同樣的故障重復(fù)發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現(xiàn)象中，避免簡(jiǎn)單的更換恢復(fù)，而是要敢于質(zhì)疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復(fù)多問幾個(gè)為什么，堅(jiān)決追查根本原因，力爭(zhēng)把大活變?yōu)樾』?。而設(shè)備工作的創(chuàng)新，設(shè)備工作的成效，設(shè)備工作的藝術(shù)與魅力，也將在這里達(dá)到充分的展現(xiàn)。