KTPM新益為TPM培訓(xùn)公司概述：TPM個(gè)別改善是對(duì)重復(fù)故障、瓶頸環(huán)節(jié)、損失大、故障強(qiáng)度高的設(shè)備進(jìn)行有針對(duì)性的消除故障（損失）、提升設(shè)備效率的活動(dòng)。TPM個(gè)別改善既可以改善現(xiàn)狀又能提升并發(fā)揮員工的技術(shù)能力、解析能力、改善能力。

　　TPM個(gè)別改善案例

　　一、TPM個(gè)別改善的三大支柱

　　1、全員改善提案制度

　　面向全體員工以企業(yè)的全部作業(yè)項(xiàng)目為改善對(duì)象，不分部門(mén)、職務(wù)其它方面的區(qū)別，在公司的鼓勵(lì)下全體員工以提案表的形式向公司獻(xiàn)言獻(xiàn)策，并對(duì)提案進(jìn)行執(zhí)行、評(píng)價(jià)、發(fā)表的制度化管理體系。

　　2、班組主題改善活動(dòng)

　　以班組為單位，以本班組的工作內(nèi)容為對(duì)象，在班組長(zhǎng)的主導(dǎo)下開(kāi)展的以解決工作上難點(diǎn)問(wèn)題推進(jìn)的有計(jì)劃有目的的小集團(tuán)改善活動(dòng)。

　　3、部門(mén)課題改善活動(dòng)

　　以各個(gè)部門(mén)為單位，以企業(yè)重點(diǎn)管理項(xiàng)目為對(duì)象，在課題改善專業(yè)組的主導(dǎo)下開(kāi)展以改善作業(yè)流程、進(jìn)行技術(shù)革新、優(yōu)化作業(yè)方法等重大項(xiàng)目的專項(xiàng)革新活動(dòng)。

　　二、TPM個(gè)別改善的要點(diǎn)解析

　　1、全員參與

　　個(gè)別改善不管是提案制度、主題改善還是課題改善都離不開(kāi)全員的參與，利用一切鼓勵(lì)和促進(jìn)措施讓員工主動(dòng)為工作的改進(jìn)提出建議，這看起來(lái)很簡(jiǎn)單做起來(lái)卻很難，用規(guī)定約束員工按要求工作是員工本身的職責(zé)，而讓員工主動(dòng)提建議卻是無(wú)法強(qiáng)行導(dǎo)人。所以促使員工積極改善的辦法是引起員工的興趣讓員工覺(jué)得改善對(duì)自己是有好處的。企業(yè)除了加強(qiáng)宣傳之外在改善導(dǎo)人的早期采取重獎(jiǎng)方式也是一種好辦法。

　　記得當(dāng)時(shí)某外資公司在1995年開(kāi)始導(dǎo)人改善提案制度的時(shí)候，部門(mén)除了在早會(huì)反復(fù)宣傳外，采取重獎(jiǎng)的方式，不管員工提的改善提案多么微不足道，一律獎(jiǎng)勵(lì)20元，要知道，那時(shí)員工加1小時(shí)班才8元，很多員工就是沖著“寫(xiě)一個(gè)改善提案，比每天加2小時(shí)班還劃算”的實(shí)惠，不顧每天上班的辛苦，利用休息時(shí)間開(kāi)夜車(chē)寫(xiě)改善提案。充分調(diào)動(dòng)起了員工寫(xiě)改善提案的熱情，同時(shí)除了重獎(jiǎng)以外，部門(mén)還將員工的改善提案原件，在休息室的看板上張貼出來(lái)，員工在休息時(shí)相互評(píng)論各自的改善提案的優(yōu)劣，閑談之間交流寫(xiě)改善提案的心得。這家公司從1995年到2005年，歲月遞增，人員幾經(jīng)輪換，而全員參與改善提案的熱情和基礎(chǔ)沒(méi)變。到目前為止公司的月均改善提案已達(dá)到每人每月5件的數(shù)量，整個(gè)公司光員工個(gè)人改善提案就達(dá)到每月5000件之多，為公司節(jié)約資金每年數(shù)以百萬(wàn)計(jì)，全員參與改善的效果可見(jiàn)一斑。

　　2、內(nèi)容無(wú)設(shè)限

　　個(gè)別改善的另一個(gè)特點(diǎn)是改善的內(nèi)容沒(méi)有任何限制，可以對(duì)員工認(rèn)為需要改善的任何項(xiàng)目提出自己的建議，包括了在改善的范圍上可以超出自己的工作職責(zé)，跨部門(mén)提出改善建議。同時(shí)改善的內(nèi)容可從員工關(guān)心的福利，操作規(guī)范、管理方式等各個(gè)方面無(wú)約束地開(kāi)展。從小處改善起，這樣才能給員工以改善原來(lái)很簡(jiǎn)單的啟示，消除員工心理上的顧慮。

　　3、方式要靈活

　　很多企業(yè)在剛開(kāi)始推行個(gè)別改善時(shí)，就想一步到位，在還沒(méi)有經(jīng)過(guò)實(shí)踐的時(shí)候就對(duì)個(gè)別改善進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，包括制定一些復(fù)雜的改善提案表格，讓員工按要求填。結(jié)果員工一看到這些表格又要填數(shù)據(jù)，又要畫(huà)效果圖，頭腦中剛剛冒出的改善念頭就被這些復(fù)雜的填寫(xiě)要求給嚇跑了。所以在個(gè)別改善的起步階段改善的方式要靈活，先不要規(guī)定各種填寫(xiě)規(guī)范，讓員工自由地寫(xiě)，只要能說(shuō)明問(wèn)題就行。同時(shí)還可通過(guò)讓各班組長(zhǎng)詢問(wèn)員工讓員工口頭表述自己的想法，班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)記錄的方式征集改善提案，目的是不要一開(kāi)始就給員工一個(gè)改善提案很復(fù)雜的概念。