KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM管理，即“全員生產(chǎn)維修”，70年代起源于日本，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點(diǎn)就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個(gè)全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動(dòng)，使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。

　　TPM設(shè)備管理

　　在設(shè)備管理過程中，或多或少都會(huì)遇到一些問題。解決這些問題是TPM管理的主要內(nèi)容。

　　一、TPM解決不想干問題

　　設(shè)備維修是個(gè)技術(shù)活，但往往“不是因?yàn)椴粫?huì)干而不想干，卻是因?yàn)椴幌敫啥粫?huì)干”！設(shè)備維修的復(fù)雜性使很多企業(yè)苦于找不到好的激勵(lì)辦法，能干的累死，收入?yún)s差不多，于是，能干的也不干了，本來就在混的更加渾水摸魚，維修工已經(jīng)一大幫了還嫌不夠……。對(duì)技術(shù)工種的激勵(lì)就是要把人員充分調(diào)動(dòng)起來，把組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化成每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)，讓大家感到工作是為自己干的才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，并且要把能干不能干的區(qū)分開來，大家才會(huì)努力，這里一個(gè)前提就是每個(gè)人責(zé)任必須清晰，目標(biāo)必須明確。

　　二、TPM解決不愿學(xué)問題

　　干設(shè)備和當(dāng)大夫一樣，停止了學(xué)習(xí)就停止了進(jìn)步，但很多維修人員不愿主動(dòng)學(xué)習(xí)，盡管自己的技術(shù)水平差距很大。主要原因在于沒有建立一套“水平高則收入高”的激勵(lì)機(jī)制，會(huì)干就要多干，多干就會(huì)錯(cuò)干，誰還會(huì)愿意“會(huì)干”？一旦建立了這樣的機(jī)制，大家就會(huì)自發(fā)的產(chǎn)生“學(xué)”的動(dòng)力，就愿意通過努力來提高自己的收入和名譽(yù)；一旦形成了這樣的氛圍，辦法就會(huì)有很多，每一次的設(shè)備故障特別是典型故障就成了很好的教材，大家也就愿意把“三不放過分析”真正做起來。

　　三、TPM解決不抓保養(yǎng)問題

　　很多故障都是有預(yù)兆的，這些預(yù)兆第一個(gè)首先反映在運(yùn)行中的細(xì)微變化，如聲音、振動(dòng)等，而這些操作工最容易發(fā)現(xiàn)。操作人員的保養(yǎng)可以很簡(jiǎn)單甚至簡(jiǎn)單到每天只需關(guān)注一下，但是很重要，它可以發(fā)現(xiàn)和排除大量的隱患，可以將大量的故障消滅在萌芽狀態(tài)。很多故障發(fā)生后，回頭分析會(huì)發(fā)現(xiàn)大部分的故障跟基礎(chǔ)保養(yǎng)有關(guān)，正所謂“松一顆螺絲斷一根梁，抽一塊磚頭倒一堵墻”。所以，全員參與的設(shè)備保養(yǎng)是突破瓶頸的基礎(chǔ)。

　　四、TPM解決不抓落地問題

　　大家都在尋求先進(jìn)的管理模式，到處參加各類培訓(xùn)，今天這個(gè)理念，明天那個(gè)模式，其實(shí)大家做的都差不多。點(diǎn)檢我們也在搞，班前會(huì)也在天天開，“三不放過”次次報(bào)，為什么我們與別人差距會(huì)那么大？不是因?yàn)槔砟詈湍Ｊ剑P(guān)鍵在于落實(shí)！我到很多企業(yè)看到設(shè)備管理中的目視化搞得像模像樣，但仔細(xì)一看，根本就不用。因?yàn)?ldquo;運(yùn)動(dòng)需要”“上級(jí)安排”不得不做些目視化工作，做完就做完了，儀表明顯的報(bào)警沒人管沒人問，這就是差距。

　　五、TPM解決不分重點(diǎn)問題

　　一次培訓(xùn)課后，一個(gè)設(shè)備部長(zhǎng)找到我，講他們企業(yè)以前沒有專門的設(shè)備部，設(shè)備管理很亂，他上臺(tái)后面對(duì)“千瘡百孔”，全方位實(shí)施管理改革，結(jié)果遭到了空前的抵制，甚至有的維修工都要?jiǎng)邮?hellip;…類似的境況許多人可能都會(huì)遇到，怎么面對(duì)？不分重點(diǎn)的“全面推進(jìn)”顯然是不行的，就像久病的病人多種癥狀其實(shí)就是一個(gè)病因，要針對(duì)現(xiàn)狀找出關(guān)鍵的一兩件事下功夫搞定，其他一些無關(guān)緊要的不要管他。當(dāng)你把這一兩件事親自搞定后，會(huì)發(fā)現(xiàn)其他很多“病癥”已經(jīng)不治而愈了。

　　六、TPM解決不做預(yù)案問題

　　“8.23劫持人質(zhì)”事件被認(rèn)為是史上最失敗的營(yíng)救，但菲律賓警方還在辯解：治安任務(wù)繁重，警力不夠等等。這些話像不像咱們的設(shè)備人員講的呢？我們很多維修人員甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待災(zāi)難的發(fā)生”，設(shè)備壞了沖上去，修好了萬事大吉，接下來再等待下一次災(zāi)難的來臨，結(jié)果問題越來越多，工作也就越來越忙。

　　七、TPM解決就事論事問題

　　回顧發(fā)生過的故障你會(huì)發(fā)現(xiàn)，大量的故障在重復(fù)！原因是“三不放過”成了交作業(yè)，沒有真正從根源上分析斷根。同樣的故障重復(fù)發(fā)生，同一個(gè)部位反復(fù)故障，同一個(gè)部件總是損壞，你是否考慮過背后的原因，許多重復(fù)的故障其實(shí)都是可以根治的，關(guān)鍵在于你是否善于發(fā)現(xiàn)。

　　八、TPM解決作繭自縛問題

　　有多少故障是我們自己造成的？很多不良的維修習(xí)慣常常是“元兇”，制造故障的恰恰是我們自己！維修工的三件寶：“鐵絲、扎帶和膠帶”，接線亂接，繼電器不固定等惡習(xí)已經(jīng)習(xí)慣，打開配柜像麻花一樣；設(shè)備報(bào)警就短接……，一次次“糊弄”導(dǎo)致了一起起“麻煩”！

　　九、TPM解決管理脫節(jié)問題

　　維修工歸設(shè)備管，分廠就不配合、指責(zé)、抱怨，雙方好像本來就勢(shì)不兩立；維修人員分到了分廠，設(shè)備部就簡(jiǎn)單的檢查、通報(bào)、處罰，雙方還是融合不到一塊；其實(shí)不在于維修工分與合，關(guān)鍵在于怎么管。分廠也好設(shè)備部也罷，大家的目標(biāo)是一致的，只不過聚焦點(diǎn)不同罷了，所以要分別明確各自的定位與職責(zé)，才能理清這兩條線。同樣的還有設(shè)備部與采購(gòu)部的關(guān)系也是一樣，很多企業(yè)設(shè)備采購(gòu)像“擊鼓傳花”一樣，技術(shù)與商務(wù)割裂，結(jié)果買的設(shè)備看起來便宜，實(shí)際運(yùn)行成本很高，甚至出現(xiàn)一邊買一邊改的現(xiàn)象……，管理的脫節(jié)正是圍繞責(zé)任干工作的典型表現(xiàn)！

　　十、TPM解決固步自封問題

　　TPM追求的是綜合效率的最大化，這里設(shè)備方面的創(chuàng)新至關(guān)重要，但是，現(xiàn)實(shí)中的許多設(shè)備人員被動(dòng)甚至不動(dòng)，有個(gè)干部抱著一種排外的心態(tài)，滿腦子都是“在我們這里行不通”“你不了解我們這個(gè)行業(yè)”“這么多年一直都這樣干不會(huì)有錯(cuò)”等等，許多創(chuàng)新的環(huán)節(jié)被忽視，甚至老板安排下來也是簡(jiǎn)單的應(yīng)付……。這一方面與激勵(lì)有關(guān)，另一方面與創(chuàng)新思維方法有關(guān)，最重要的還是與心態(tài)有關(guān)。